ESG - Challenges in practice

 

Nachhaltigkeit – Positionierung im Unternehmen

Umwelt- und Klimaschutz, soziale Anliegen sowie Governance-Themen werden auch für Unternehmen immer wichtiger. ESG (Environmental, Social, Governance) ist der regulatorische Megatrend dieser Dekade.

Bevor Sie nun mit der ESG-Einführung beginnen, sollte Sie sich die Frage nach der Positionierung dieses Themas im Unternehmen stellen. Das folgende Schaubild zeigt mögliche Positionierungen.

Wollen Sie ein ESG Champion werden oder reicht vorläufig der Ansatz als ESG Minimalist?

 

 

Unternehmen stehen unter enormem Druck: Inflation, KV-Erhöhungen, der Krieg in der Ukraine und der wiederaufgeflammte Nahost-Konflikt, unterbrochene Lieferketten, Arbeitskräftemangel und Rohstoffknapp bedrohen existente Geschäftsmodelle. Gleichzeitig werden Unternehmen von Verbraucher:innen, Mitarbeitenden, Investoren und Aufsichtsbehörden immer stärker dazu angehalten, ihr Geschäft so umzugestalten, dass es einer wachsenden Zahl von Umwelt- und Sozialstandards entspricht.

Die Positionierung bezüglich Nachhaltigkeit und ESG wird letztendlich von der Einschätzung abhängen, ob ein Unternehmen durch die aktive ESG Implementierung Vorteile generieren kann bzw. ob es mittel- oder langfristig ohne Umgestaltung seines Geschäftsmodells in Richtung Nachhaltigkeit am Markt Nachteile erleiden würde.

Für die Studie ESG Empowered Value Chains 2025 befragte die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC weltweit über 900 Führungskräfte. Die Umfrage kommt zum Ergebnis, dass sich eine Kluft zwischen den Vorreitern und den Nachzüglern der ESG-Transformation bildet. Während die einen schnell handeln und ESG-Standards auf breiter Basis umsetzen, fallen diejenigen, die sich lediglich auf das Minimum verständigen, weit zurück. ESG-Champions konzentrieren sich auf Bereiche wie fortschrittliche Nachverfolgung oder die Lieferantenzusammenarbeit und verbessern so ihre gesamte Wertschöpfungskette. Die Folge: Für Unternehmen, die diese Maßnahmen nicht ergreifen, wird es zunehmend schwieriger, im Wettbewerb zu bestehen.

ESG-Umsetzung: Welche sieben Schritte sind notwendig?

Um eine zielgerichtete Implementierung eines ESG-Managements und -Reportings sicherzustellen, ist es ratsam, folgende sieben Schritte umzusetzen:

1. 1. Governance
2. 2. Wesentlichkeitsanalyse
3. 3. Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie
4. 4. Ziele und Maßnahmen
5. 5. Festlegung von KPIs
6. 6. Reporting
7. 7. Kommunikation

 

1. Governance

Eine gut durchdachte Governance ist für eine effiziente und nachhaltige Implementierung von ESG essenziell. Dabei stehen grundsätzlich zwei Modelle zur Auswahl, die stark von der etablierten Kultur im Unternehmen abhängig sind:

a) Umfangreiche zentrale Ressourcen & geringfügiger Support in den Fachbereichen

• Zentrale Nachhaltigkeitsabteilung mit direkter Berichterstattung zur Geschäftsführung;
• Umfangreiche Ressourcen in einer Zentralabteilung und geringer Support in denFachbereichen (Zusatzverantwortungen neben bestehenden Aufgaben)
• Zentrale Abteilung gibt die Strategie vor (in Abstimmung mit der Geschäftsführung), plant Initiativen und trägt unternehmensweit die Verantwortung für die Umsetzung;
• Bei Spezialfragen werden Fachbereiche hinzugezogen
• Initiierung von Initiativen durch die zentrale Abteilung, Übergabe an Fachbereiche nach aktiver Bearbeitung durch die zentrale Abteilung.
  
  

b) Geringe zentrale Ressourcen und hoher Support in den Fachbereichen

• Schlanke zentrale Nachhaltigkeitsabteilung mit direkter Berichterstattung zur Geschäftsführung;
• Hoher Support in den Fachbereichen (eigene / geteilte Stellen mit Nachhaltigkeitsverantwortung);
• Zentrale Einheit gibt die Strategie (in Abstimmung mit der Geschäftsführung), vor , an der sich Fachbereichen ausrichten;
• Planung einzelner wichtiger Initiativen durch zentrale Einheit, Hauptverantwortung aber bei den Fachbereichen;
• Planung und Umsetzung von Initiativen durch Fachbereiche im Einklang mit zentralen Vorgaben.
  
  

Für wichtige Entscheidungen und um den Fortschritt bei der ESG-Umsetzung zu überwachen, sollte in jedem Fall eine eigenes Gremium etabliert werden. Diesem „Sustainability Board“ sollten neben dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung die wichtigsten Player zum Thema ESG angehören.

 

2. Wesentlichkeitsanalyse

Um die Komplexität der verschiedenen Nachhaltigkeitsthemen handhabbar zu machen, strategisch zu bewerten und entsprechende Programme zu entwickeln und umzusetzen, ist es notwendig, die Themen zu priorisieren. Für die Identifizierung der wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte werden bei einer sogenannten Wesentlichkeitsanalyse oder Materialitätsanalyse zwei Dimensionen berücksichtigt („doppelte Wesentlichkeit“):

• Wirkungsperspektive: Die Auswirkungen des Unternehmens auf die Gesellschaft und den Planeten werden als Inside-Out-Auswirkungen bezeichnet. Dazu gehören z. B. die Auswirkungen der Organisation durch Emissionen auf den Klimawandel.
• Finanzperspektive: Die Auswirkungen von Nachhaltigkeitsthemen auf die Organisation, ihre Position und Entwicklung werden als Outside-In-Auswirkungen bezeichnet, z. B. Risiken für das Geschäftsmodell und die Einnahmeströme der Organisation aufgrund des Klimawandels.
  
  

Der Grundsatz der doppelten Wesentlichkeit führt dazu, dass sich Unternehmen mit ihren negativen und positiven sowie potenziellen und tatsächlichen Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft auseinandersetzen. Gleichzeitig werden die Auswirkungen externer Faktoren auf die eigene Rentabilität berücksichtigt.

Die Wesentlichkeitsanalyse ist damit das vorgegebene Tool zur Eingrenzung der Berichtsinhalte. Welche Inhalte zu berichten sind, hängt also davon ab, was für das Unternehmen als wesentlich erachtet wird. Es sind detaillierte Erklärungen erforderlich, wenn bestimmte Aspekte als nicht-wesentlich eingestuft werden.

 

3. Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie

Warum sollten sich Unternehmen eine Nachhaltigkeitsstrategie geben?

Die meisten Unternehmen ergreifen bereits seit geraumer Zeit Maßnahmen, um nachhaltiger zu werden. Aber auch nach ein paar Jahren findet sich mitunter keine ausformulierte Nachhaltigkeitsstrategie, sondern nur eine große, oft wilde Sammlung an Themen und Maßnahmen. Sicher tragen all diese Maßnahmen dazu bei, dass das Unternehmen umweltfreundlicher und sozial wertvoller wird. Allerdings bergen diese bunten Häufungen verschiedener Nachhaltigkeitsmaßnahmen Gefahren für das Unternehmen:

• Sind die Nachhaltigkeitsthemen nicht in der Unternehmensplanung für die nächsten Jahre verankert, kann es schnell geschehen, dass das Engagement abrupt reduziert wird, sobald ein anderes Thema wichtig wird oder das Budget einmal nicht erreicht wird;
• Für die Mitarbeitenden bieten viele verschiedene Themen weniger Identifikationsmöglichkeit und Orientierung als eine klar kommunizierte Richtung des Nachhaltigkeitsengagements;
• Meist kommt die Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung nach ein paar Jahren zum Erliegen, wenn sich nicht klare Einzelziele und übergeordnete Ziele für Nachhaltigkeit gesetzt werden;
• Viele diverse und kleinere Maßnahmen lassen sich deutlich schwerer erklären, als ein klarer Fokus und die Begründung hierfür. Die Glaubwürdigkeit der eigenen Bemühungen wird reduziert, wenn etwas zu komplex für ein unmittelbares Verständnis ist;
• Eine unklare Ausrichtung verwirkt die Möglichkeit, Nachhaltigkeit den Kunden gegenüber zu kommunizieren. Eine klare Ausrichtung wiederum kann zum Umsatz und dem Unternehmenserfolg beitragen und somit Nachhaltigkeit unternehmerisch motiviert verankern.

Was ist eine Nachhaltigkeitsstrategie für ein Unternehmen?

Eine Nachhaltigkeitsstrategie beschreibt, welche Nachhaltigkeitsziele ein Unternehmen erreichen will und welche Rahmenbedingungen für die Umsetzung gesetzt werden. Die Nachhaltigkeitsstrategie ist damit ein Plan für die spezifische Entwicklung des Unternehmens über einen langfristigen Zeitraum – ergänzend, gleichrangig oder integriert zur Unternehmensstrategie. Nachhaltigkeitsstrategien sind meist Querschnittsstrategien und betreffen in ihren Zielen und der Umsetzung viele oder alle Bereiche bzw. Abteilungen. Der Zeitrahmen für die Zielsetzungen kann von zwei oder drei bis zu zehn oder mehr Jahren variieren.

Wie entwickeln Sie eine Nachhaltigkeitsstrategie?

Nachhaltigkeitsstrategien werden ähnlich entwickelt, wie andere spezifische Strategien für Unternehmen. Ausgangspunkt ist eine ausführliche Analyse. Im Gegensatz zu vielen anderen Strategien muss diese allerdings deutlich mehr als nur wirtschaftliche Aspekte berücksichtigen. Dies umfasst insbesondere die oben beschriebene doppelte Wesentlichkeitsanalyse. Ein wichtiges Instrument bei der Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien ist der Stakeholder-Dialog. Dieser dient dazu, von betroffenen oder beteiligten Gruppen herauszufinden, was die Wirkung des Unternehmens auf sie ist und gegebenenfalls, welche Optionen es zur Verbesserung gibt.

Was umfasst eine Nachhaltigkeitsstrategie?

Im Kern umfasst eine Nachhaltigkeitsstrategie die großen Ziele für die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen, sowie jeweils Teilziele, die zur Erreichung notwendig sind. Darüber hinaus kann sie aber auch die Nachhaltigkeits-Vision und -Mission des Unternehmens und andere Elemente umfassen. In vielen Fällen liefert die Nachhaltigkeitsstrategie zudem eine Struktur, die bei der Implementierung und Umsetzung in den operativen Geschäftsbetrieb hilft. Sie kann zum Beispiel in Handlungsfelder und Fokusthemen gegliedert sein, oder sie kann auf konkrete Initiativen zur Umsetzung verweisen.

Was hat eine Nachhaltigkeitsstrategie mit einem Nachhaltigkeitsbericht zu tun?

Eine Nachhaltigkeitsstrategie bedingt keinen Nachhaltigkeitsbericht und andersherum. Ein Nachhaltigkeitsbericht schafft Transparenz über die nähere Vergangenheit der Nachhaltigkeitsaktivitäten des Unternehmens und zeigt daraus abgeleitete Ziele. Die Nachhaltigkeitsstrategie wiederum sagt aus, was das Unternehmen in Zukunft plant. Während der Bericht ein primär nach außen gerichtetes Instrument ist, dient eine Strategie vor allem intern der Planung. Beide sind bei der Umsetzung hilfreich. So gibt die Strategie dem Nachhaltigkeitsbericht eine klare inhaltliche Struktur. Und der Bericht wiederum zeigt über strukturierte Auswertungen, wie erfolgreich die Strategie umgesetzt wird.

 

Was ist eine integrierte Nachhaltigkeitsstrategie?

Von einer integrierten Nachhaltigkeits- und Unternehmensstrategie spricht man, wenn die Nachhaltigkeitsstrategie kein gesondertes Dokument zur Unternehmensstrategie darstellt, sondern Teil davon ist. Die Ausgestaltung ist verschieden. In den schwächsten Formen der Integration enthält die Unternehmensstrategie Kapitel und Ziele zu Nachhaltigkeit, die auf die anderen Inhalte abgestimmt sind und sich zwischen ihnen finden.

Im idealen Sinne meint eine integrierte Nachhaltigkeitsstrategie aber, dass alle Inhalte und Ziele der Unternehmensstrategie auf die gesetzten Nachhaltigkeitsansprüche geprüft wurden, sodass alle Unternehmensziele auf eine Steigerung der Nachhaltigkeitsleistung einzahlen.

 

4. Ziele und Maßnahmen

Ziele formulieren

Nachdem Sie in der Nachhaltigkeitsstrategie definiert haben, wie tief Nachhaltigkeit umgesetzt werden soll, können nun die konkreten Nachhaltigkeitsziele aufgestellt werden. Diese sollten sich nicht von anderen Zielsetzungen im Unternehmen unterscheiden.

Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen wenig greifbare Nachhaltigkeitsziele definieren. Ein einfaches Hilfsmittel ist es, auch die ESG-Ziele nach dem SMART-Prinzip aufzustellen (Specific Measurable Achievable Relevant Time-bound).

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass die Ziele der entwickelten Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens nicht losgelöst sein sollten von anderen Zielen. Ansonsten können Zielkonflikte entstehen.

Nachdem Sie Ziele für das gesamte Unternehmen aufgestellt haben, übertragen Sie diese auf die Bereiche oder Abteilungen und definieren Sie dort geeignete Ziele. Je nach Art der Nachhaltigkeitsstrategie erfolgt diese Definition SMARTer Detailziele vor oder nach der Maßnahmenfindung.

Die Entwicklung von Nachhaltigkeitszielen und Nachhaltigkeitsmaßnahmen steht in engem Zusammenhang. Für einige Ziele wird ein Top-Down-Ansatz notwendig sein: Die Geschäftsführung gibt spezifische Ziele vor, und im Bereich müssen Maßnahmen zur Umsetzung gefunden werden. Bei anderen Zielen ist es allerdings elementar, die Abteilungen miteinzubeziehen. Dabei werden im Bereich die Ziele und Maßnahmen selbst erarbeitet, sodass durch das Entwickeln und Mitdenken konkreter Maßnahmen automatisch Ziele definiert werden, die auch realistisch sind und die von der Belegschaft akzeptiert werden. Letzterer Ansatz ist deutlich partizipativer und meist empfehlenswert.

Maßnahmen entwickeln

Bei der Definition der Maßnahmen sollten Sie möglichst verschiedene Mitarbeitende einbeziehen, um deren Expertise abzuholen. Auch ist es enorm hilfreich, mit anderen Unternehmen, mit Expert*innen und mit engagierten Stakeholder:innen zusammenzuarbeiten. Im Idealfall können unterschiedliche Varianten erdacht werden, wie Sie ihre Ziele erreichen können.

Weiters sollten Sie überlegen, in welchem Zeitraum die Ideen und Vorschläge für Maßnahmen entwickelt werden sollen. Bei speziellen Themen können intensive Workshop-Formate hervorragende Ergebnisse liefern. Bei anderen Themen reicht eine zeitliche Vorgabe. Und für wiederum andere Themen werden sich Lösungen erst finden lassen, wenn andere Maßnahmen begonnen oder implementiert wurden und wenn die Erkenntnisse daraus vorliegen.

Arbeitspakete schnüren und Initiativen definieren

Sind Nachhaltigkeitsmaßnahmen gefunden und bezüglich der voraussichtlichen Wirksamkeit selektiert, kann es hilfreich sein, die Maßnahmen in Arbeitspakete und Initiativen zusammenzufassen.

So wird ein Rahmen gesetzt, und die Umsetzung kann als gemeinsames Wirken verstanden werden. Das erlaubt eine stärkere Identifikation der Mitarbeitenden mit den einzelnen ESG-Maßnahmen.

 

5. Festlegung der KPIs

Sind einmal die Ziele und Maßnahmen definiert, müssen geeignete KPIs für deren Messbarkeit ermittelt werden. Um ein klares Verständnis bei allen Beteiligten sicherzustellen, sollte die konkrete Berechnung genau definiert und transparent gemacht werden.

Oft gibt es in Unternehmen unterschiedliche Auffassungen über die Definition von KPIs. Sind zum Beispiel bei der Fluktuationsrate von Mitarbeiter:innen die unfreiwilligen Abgänge mit einzubeziehen oder nicht? Und ist für die Ermittlung des CO₂-Fußabdrucks eine kosten- oder eine verbrauchsbasierte Methode zu verwenden? Natürlich wäre eine genaue Verbrauchsmessung optimal, aber oft ist es leichter, den Aufwand in Euro aus der Buchhaltung zu bekommen und so den Verbrauch hochzurechnen. Ein einheitliches Verständnis bezüglich der Messung hilft, spätere Missverständnisse zu vermeiden.

 

6. Reporting

Datenverfügbarkeit und -qualität checken

Im Zuge der Definition der KPIs müssen auch zuverlässige Datenquellen ermittelt werden. Wie ist der Datenbestand bzw. die Datenverfügbarkeit? Liegen die KPIs bereits vor oder müssen diese erst komplett neu erhoben werden? Oder liegen aktuell überhaupt nur Schätzungen vor, sodass die Datenqualität in den Folgejahren sukzessive verbessert werden muss?

Dokumentieren Sie Annahmen und Schätzungen sorgfältig, um den Aufwand in den Folgejahren geringer zu halten.

 

Beispiele für Datenquellen für Nachhaltigkeits-KPIs

Hier einige Beispiele für Datenquellen, aus welchen ihre Nachhaltigkeits-KPIs stammen können:

Ökonomische Daten

• Markt- und Finanzdaten aus Buchhaltung, Controlling, Business-Development-Abteilung;
• Kundendaten aus dem CRM (z.B. mittels Kundenumfragen, Beschwerden und Rückmeldungen zu Produkten und Dienstleistungen)
• Betriebsdaten aus der IT, Produktion und aus Betriebsabläufen (z.B. Prozesszeiten, Ausschussrate, Maschinenauslastung etc.);
• Governance- und Compliance-Daten aus der Rechtsabteilung;
• Investitionsdaten aus dem Einkauf bzw. der Beschaffungsabteilung.

Soziale Daten

• Mitarbeiter:innen-Daten aus dem Personalmanagement (Personalakten, Umfragen unter Mitarbeitenden, Fluktuation etc.);
• Betriebliches Gesundheitsmanagement (z.B. Unfallrate, Langzeitkranke);
• Lieferkettendaten aus dem Einkauf bzw. der Beschaffungsabteilung bis hin zur Rechtsabteilung.
  
  

Ökologische Daten

• Daten zu eingekauften Energien, Wasser und anderen Ressourcen, Betriebsmitteln etc.;
• Daten zu Mitarbeiter:innen-Mobilität aus dem Personalmanagement, zu Geschäftsreisen aus der Reiseabteilung, zum Fuhrpark aus dem Einkauf bzw. der Beschaffungsabteilung;
• Daten zu Transportvolumina aus der Logistikabteilung;
• Daten zur Nutzung und Entsorgung verkaufter Produkte und Dienstleistungen aus der Entwicklungsabteilung bzw. R&D.

Sind die KPIs definiert und die Datenquellen gefunden, ist der Aufbau eines effizienten Berichtswesend essenziell. Geeignet zeigt sich in der Praxis die Verwendung von Middleware / Data Warehouse-Lösungen, um die Daten aus den unterschiedlichsten Quellen zu sammeln und darauf aufbauend Berichte zu generieren. Eine Erweiterung von bestehenden Berichtsstrukturen, die es in den meisten Unternehmen im Bereich des finanziellen Berichtswesens ohnehin gibt, bietet dabei zahlreiche Vorteile.

So müssen Sie sich sich keine eigenen Gedanken über die Datenbewirtschaftung, Zugriffsrechte oder Datenhistorisierungen machen. Die bestehenden finanziellen Daten sind in der gleichen Struktur um die nicht finanziellen Daten zu ergänzen. Dafür können Vorsysteme „angezapft“ werden oder, sofern keine Vorsystem vorhanden sind, die Daten manuell erfasst werden.

 

7. Kommunikation

Was ist Nachhaltigkeitskommunikation?

Nachhaltigkeitskommunikation ist die Art und Weise, wie und wo Unternehmen und Organisationen über ihre Nachhaltigkeitsbemühungen und -leistungen sprechen. Sie dient einerseits dazu, die Öffentlichkeit über die Maßnahmen und Ziele im Bereich Nachhaltigkeit aufzuklären. Andererseits dient sie dazu, das Thema intern zu kommunizieren und damit die Unterstützung der Mitarbeitenden zu bekommen. In Summe soll sie sensibilisieren und die Grundlage für nachhaltiges Denken und Handeln schaffen und so nachhaltige Entwicklungen fördern.

Eine erfolgreiche Nachhaltigkeitskommunikation ist transparent, glaubwürdig und verständlich. Sie bezieht die Bedürfnisse und Interessen der Zielgruppen und weiterer Stakeholder aktiv ein, und sie unterstützt diese dabei, selbst nachhaltiger zu denken und zu handeln.

Mögliche Ziele für die Nachhaltigkeitskommunikation können sein:

• Erhöhung der Kundenbindung durch Identifikation mit Nachhaltigkeit;
• Motivation der Mitarbeitenden;
• Markterschließung mit nachhaltigeren Produkten;
• Befähigung von Kund:innen und weiteren Stakeholdern zu nachhaltigerem Denken und Handeln;
• Generelle Imageverbesserung, z.B. nach einer Umstrukturierung oder einem Skandal.

Wie bei jedem Kommunikationskonzept empfehlen wir eine klare Zielgruppensegmentierung in der Nachhaltigkeitskommunikation.

Typische Zielgruppen für Nachhaltigkeitskommunikation sind:

• Kund:innen, um die Positionierung gegenüber Wettbewerbern zu verbessern;
• Mitarbeitende, um Nachhaltigkeit zum dauerhaften Teil der Unternehmenskultur zu machen;
• Investoren, weil diese immer häufiger ihre Entscheidungen auch auf Grundlage von Nachhaltigkeitsaspekten treffen;
• Lieferanten und Partner, um die Zusammenarbeit und Nachhaltigkeitsaspekte in der Lieferkette gemeinsam nachhaltiger zu gestalten;
• Politische Entscheidungsträger:innen, um die Marktbedingungen für nachhaltige Unternehmensentscheidungen zu verbessern oder um Goodwill für ein Expansionsvorhaben zu erzeugen;
• Öffentlichkeit bzw. Medien, um tatsächliche oder mögliche Greenwashing-Vorwürfe aus dem Weg zu räumen.

Formate und Kanäle der Nachhaltigkeitskommunikation

Da sich die Nachhaltigkeitskommunikation häufig an eine größere Bandbreite an Zielgruppen richtet, bieten sich unterschiedliche Formate an, u.a.:

• die Unternehmenswebsite, um interessierten Stakeholdern den Zugang zu allen detaillierten Nachhaltigkeitsinformationen zu geben;
• Social Media, um Kund:innen oder potenziellen Mitarbeitenden die eigenen Bemühungen zu kommunizieren;
• Intranet, um die eigenen Mitarbeitenden in den Nachhaltigkeitsprozess einzubinden;
• Pressemitteilungen und PR-Aktivitäten, um die eigenen Ziele aktiv zu kommunizieren;
• Event-Marketing und Sponsoring, um bei speziellen Nachhaltigkeitsthemen die eigene Marke zu platzieren;
• Dialogformate, um mit Stakeholdern zu Nachhaltigkeitsthemen in den Austausch zu treten, z.B. mit NGOs, Partnern oder Kund:innen;
• Produktkommunikation auf der Verpackung, um eine Differenzierung zu Wettbewerbern hervorzuheben.

 

Wie sollte Nachhaltigkeitskommunikation sein?

Es hilft, Nachhaltigkeitskommunikation an einigen klaren Grundsätzen auszurichten, um langfristig erfolgreich zu sein und die Ziele zu erreichen.

• Ehrlich: Beschönigungen, Übertreibungen und Lobeshymnen funktionieren in einer vernetzten und digitalen Welt kaum noch. Ehrlichkeit zahlt sich aus;
• Verständlich: Zu viele komplexe Zusammenhänge und Fachbegriffe schaffen Missverständnisse und Resignation. Wir empfehlen eine verständliche und möglichst einfache Kommunikation;
• Konkret statt generisch: Geben Sie sich mit den allgemeinen, diplomatisch scheinenden Formulierungen vieler früherer Nachhaltigkeitsberichte nicht zufrieden. Die Zielgruppen sind aufgeklärter und wollen zu konkreten Themen konkrete Ziele und Maßnahmen sehen;
• Transparent: Je klarer erkennbar ist, wie die Nachhaltigkeitsbemühungen des Unternehmens aussehen, desto mehr Vertrauen kann ihnen entgegengebracht werden;
• Ganzheitlich: Um Glaubwürdigkeit zu schaffen, sollten alle wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen und alle relevanten Unternehmensbereiche kommuniziert werden. Den Fokus nur auf Produkte oder nur auf das Thema CO₂ zu legen, greift zu kurz;
• Kontinuierlich und geduldig: So wie die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens selbst, muss auch die Nachhaltigkeitskommunikation geduldig sein. Glaubwürdigkeit wächst mit der Zeit und nicht mit lauter und schneller Kommunikation.

Zeitbedarf und Ressourcen für die ESG-Implementierung

Die Einführung und die nachhaltige Implementierung von ESG ist ein komplexer und umfangreicher Prozess. Fangen Sie bei Null an, müssen Sie mit 12 bis 18 Monaten für die Einführung rechnen.

Zahlreiche Unternehmen ziehen Berater:innen für die ESG Einführung heran.

Eine gute Alternative ist auch die Beschäftigung eines bzw. einer Interim Manager:in als Programm-Manager:in für den Zeitraum der Implementierung.